Implementa Metodologías Ágiles. Son Corazón del Growth Management

Las metodologías ágiles son actualmente un componente esencial para la gestión efectiva de proyectos, en los cuales la capacidad para alcanzar una elevada rapidez y adaptabilidad operacional determinan sus posibilidades de supervivencia en ambientes empresariales complejos [1]. Situación especialmente relevante si se quiere implementar proyectos de Growth Management, porque escalar implica de generar valor de forma continua, optimizar procesos y fortalecer la coordinación interfuncional, a la vez que se sincronizan operaciones, talento y tecnología sin perder consistencia organizativa, situaciones en que las metodologías ágiles son indispensables. Es por esta razón es que las metodologías ágiles lejos de tratarse de una moda pasajera, representan una respuesta organizativa a la creciente complejidad de los mercados.

Definición y fundamentos de las metodologías ágiles

Mediante ciclos cortos y repetitivos [2], la aplicación de metodologías ágiles en su organización le permitirá prescindir de planes rígidos y estructuras jerárquicas tradicionales, promoviendo principios ágiles como la adaptación continua, la colaboración entre equipos y clientes, y la mejora progresiva de procesos y productos. Articulándose en distintos marcos metodológicos según su conveniencia —como Scrum, Kanban, Lean, eXtreme Programming, entre otros—, cada uno de ellos con sus prácticas específicas, pero todos guiados por valores compartidos entre ellos, los cuales son: individuos y su interacción por encima de procesos, software (o entregables funcionales) por encima de documentación extensiva, colaboración con el cliente por encima de contratos, y respuesta al cambio más que apego a un plan [3]. Valores cuidadosamente diseñados para eliminar impedimentos a los equipos de trabajo en su entrega de valor.

Lo que redunda en que el trabajo se pueda organizar de forma flexible, con decisiones descentralizadas, roles dinámicos y una fuerte orientación a resultados tangibles. Comportándose el cliente o usuario final como un actor activo del proceso, en contraposición con los enfoques tradicionales en los cuales se comporta como un ente aparte en los procesos de creación de valor de la organización, lo cual eleva la relevancia de lo que se construye y reduce el riesgo de desviaciones estratégicas. En última instancia, las metodologías ágiles representan un enfoque que impulsa a las organizaciones a ser más conscientes, adaptativas y centradas en las personas [3]. Más que crecer económicamente de forma rápida, lo que busca es sentido, enfoque y capacidad real de evolución.

Aplicabilidad en proyectos de Growth Management

El Growth Management, concebido como las actividades gestión estratégica-operativas encaminadas a agilizar el crecimiento organizacional, enfrenta el desafío de ampliar operaciones, capacidades y estructuras sin provocar fricciones internas ni comprometer la sostenibilidad a largo plazo [4]. Este proceso implica escalar sin perder agilidad, mantener la coherencia organizacional frente a la expansión y sostener el alineamiento estratégico en medio del dinamismo. Siguiendo esta lógica, las metodologías ágiles se posicionan como un enfoque altamente pertinente, no solo por mejorar la capacidad de adaptación organizacional ante entornos cambiantes, sino por su énfasis en la evolución constante, la experimentación controlada y la entrega de valor progresiva [5]. Su adopción adquiere especial relevancia cuando se trata de gestionar tres retos estructurales propios de los procesos de escalamiento.

Complejidad de los procesos operacionales

En primer lugar, el crecimiento organizacional tiende a generar una complejidad operativa creciente. A medida que se multiplican las unidades de negocio, los canales de atención o las interacciones interfuncionales, aumentan las interdependencias y, con ellas, el riesgo de descoordinación, redundancias o cuellos de botella [6]. Frente a este panorama, las metodologías ágiles ofrecen una respuesta eficaz al permitir que el trabajo se estructure en bloques funcionales y ciclos iterativos de corta duración. Esta lógica facilita la gestión por flujos de valor, incrementa la visibilidad de los procesos clave y permite la intervención oportuna ante desvíos, lo que se traduce en una operación más eficiente y adaptable [7].

Prioridades Estratégicas Cambiantes

En segundo lugar, los proyectos orientados al crecimiento suelen desenvolverse en entornos donde las prioridades estratégicas cambian con rapidez [8]. La presión competitiva, la aparición de nuevas tecnologías o los cambios en la demanda obligan a las organizaciones a repensar sus objetivos con frecuencia. En este contexto, los enfoques tradicionales de planificación, demasiado rígidos o prolongados, pierden efectividad. En cambio, la agilidad introduce mecanismos de revisión periódica y aprendizaje continuo que permiten alinear los esfuerzos del equipo con la estrategia general sin perder velocidad ni capacidad de respuesta. Este enfoque promueve una planificación evolutiva y basada en evidencia, mejor equipada para navegar la incertidumbre.

Complejidad de las redes de colaboración

Por último, escalar también implica fortalecer la colaboración horizontal entre áreas y equipos diversos. El éxito sostenido no depende únicamente de contar con más recursos, sino de articular mejor los existentes, generar sinergias internas y fomentar una cultura de corresponsabilidad. En este aspecto, las metodologías ágiles promueven entornos de trabajo donde la comunicación fluida, la transparencia de la información y la toma de decisiones distribuida son pilares del desempeño colectivo. Esta dinámica favorece una cultura organizacional más cohesionada, resiliente y preparada para sostener el crecimiento con inteligencia operativa [9].

Estrategias para una implementación gradual de las metodologías ágiles

Alcanzar eficiencia operativa no es simplemente una cuestión de sumar recursos, sino de transformar la manera en que se estructura y gestiona el trabajo. Escalar sin perder cohesión, calidad ni agilidad estratégica exige marcos organizativos que equilibren flexibilidad con disciplina. La adopción de metodologías ágiles no es un proceso técnico aislado, sino una transformación cultural que reconfigura la forma en que las organizaciones entienden y gestionan su trabajo [9]. En contextos de complejos, donde las tensiones entre escalar y eficiencia se hacen cada vez más evidentes, transitar hacia un modelo ágil exige más que herramientas: requiere estrategia, gradualidad y compromiso colectivo [8]. Lejos de tratarse de una implantación súbita, la agilidad se construye desde la práctica, apoyada en experimentación deliberada y aprendizaje progresivo.

Incursiones pilot en metodologías ágiles

Se aconseja iniciar con aproximaciones pragmáticas a las metodologías ágiles. Partiendo de alguno de los enfoques más eficaces para iniciar esta transición, como Kanban o Scrum, por ser marcos accesibles y de bajo umbral técnico. Kanban, debido su simplicidad visual y su enfoque en el flujo de trabajo, que permite a los equipos identificar cuellos de botella, establecer límites al trabajo en curso y optimizar la entrega de valor sin realizar cambios disruptivos en su estructura. Scrum, por su parte, propone un sistema más estructurado basado en ciclos iterativos de entrega continua, roles definidos y revisiones periódicas, ideal para contextos donde se requiere una mejora integral del proceso [10].

Ambos marcos ofrecen una puerta de entrada progresiva al pensamiento ágil. La recomendación estratégica consiste en comenzar con equipos y proyectos piloto, preferiblemente aquellos más expuestos a cambios o con mayor apertura cultural al aprendizaje. Estos equipos actúan como laboratorios organizativos: prueban prácticas, ajustan dinámicas y generan evidencia que luego puede respaldar una escalada controlada a otras áreas.

Capacitación y estructuras de soporte

No basta con adoptar marcos metodológicos; la implementación ágil necesita condiciones estructurales que faciliten el cambio. Entre los factores habilitantes más importantes se encuentra la capacitación técnica, tanto en herramientas como en principios [9]. Comprender el «qué» y el «por qué» de la agilidad es crucial para evitar interpretaciones reduccionistas que conviertan estos marcos en una simple moda.

Igualmente, es importante la definición clara de roles y responsabilidades dentro del equipo: figuras como el Product Owner o el Scrum Master no son cargos administrativos, sino facilitadores del proceso y garantes del enfoque ágil [10]. A esto se suman las sesiones de retrospectiva, espacios que permiten reflexionar de forma sistemática sobre lo aprendido, identificar áreas de mejora y fortalecer la cultura de retroalimentación. Además, es indispensable rediseñar los mecanismos de toma de decisiones, abandonando estructuras jerárquicas rígidas en favor de modelos más colaborativos y adaptativos. La agilidad florece en entornos donde las decisiones se toman cerca del conocimiento, y no exclusivamente desde la autoridad.

Metodologías ágiles como cultura organizacional

La agilidad no es simplemente un conjunto de técnicas, sino una filosofía de gestión que solo cobra sentido en la práctica cotidiana. El error más común al implementar metodologías ágiles es entenderlas como herramientas neutras, desconectadas del sistema de valores y prácticas de la organización. Su efectividad depende de la forma en que se alinea con los principios culturales de la organización: transparencia, confianza, aprendizaje continuo y apertura al cambio [3].

Por eso, la transformación hacia una cultura ágil debe ser vista como una evolución progresiva y situada. No se trata de imponer modelos externos, sino de construir, desde dentro, una nueva forma de trabajar que responda a las necesidades específicas del contexto [7]. A medida que la organización avanza en esta dirección, los resultados no solo se observan en la eficiencia operativa, sino también en el compromiso del equipo, la calidad de las soluciones y la resiliencia institucional.

Conclusão

La adopción de metodologías ágiles no debe entenderse como una simple decisión técnica, sino como una transformación cultural que redefine la manera en que las organizaciones abordan el crecimiento. En contextos donde la expansión implica enfrentar incertidumbre, complejidad y cambio constante, la agilidad se posiciona como una capacidad organizacional crítica. Su implementación contribuye no solo a optimizar la eficiencia operativa, sino también a fortalecer la alineación estratégica, el compromiso de los equipos y la resiliencia estructural. Para que esta transformación sea sostenible en su organización, es imprescindible avanzar con una visión sistémica y progresiva. En última instancia, las metodologías ágiles no garantizan el éxito por sí solas, en los proyectos que implemente, pero sí ofrecen un marco sólido para gestionarlo con mayor inteligencia, velocidad y adaptabilidad.

Referencias

[1]        R. G. Figueroa y C. J. Solís, «Metodologías Tradicionales  VS. Metodologías Ágiles». Universidad Técnica Particular de Loja, Escuela de Ciencias en Computación. [En línea]. Disponible en: https://www.researchgate.net/profile/Roberth-Figueroa-Diaz/publication/299506242_METODOLOGIAS_TRADICIONALES_VS_METODOLOGIAS_AGILES/links/56fc17ff08ae8239f6dc4498/METODOLOGIAS-TRADICIONALES-VS-METODOLOGIAS-AGILES?__cf_chl_tk=94Tjvz_I_icaxE6DBOENvRdOB50H3_eLW_WFB8sFYNo-1746462496-1.0.1.1-BuoL5FM_PbNRqmVfSiq3LMZLwmdSsFxjcrwQuVBjO_I

[2]        K. Wangsa, R. Chugh, S. Karim, y R. Sandu, «A comparative study between design thinking, agile, and design sprint methodologies», Int. J. Agile Syst. Manag., vol. 15, n.^o 2, pp. 225-242, ene. 2022, doi: 10.1504/IJASM.2022.124916.

[3]        R. Levy, M. Short, y P. Measey, Agile Foundations: Principles, practices and frameworks. Swindon, GBR: BCS Learning & Development Ltd, 2015. [En línea]. Disponible en: https://dl.acm.org/doi/abs/10.5555/2823914

[4]        M. Scott y B. Richard, «Five stages of growth in small business», Long Range Plann., vol. 20, n.^o 3, pp. 45-52, jun. 1987, doi: 10.1016/0024-6301(87)90071-9.

[5]        J. Gómez Hernández, C. Orozco Ospina, y N. Henao, «Juegos de rol en el desarrollo de Projectpipe: una inmersión en el uso de metodologías de diseño», J. Roleplaying Stud. STEAM, vol. 3, n.^o 2, nov. 2024, [En línea]. Disponible en: https://digitalcommons.njit.edu/jrpssteam/vol3/iss2/3

[6]        A. Battram, NAVEGAR POR LA COMPLEJIDAD: GUIA BASICA SOBRE LA TEORIA DE LA COMPLEJIDAD EN LA EMPRESA Y LA GESTION. Ediciones Granica S.A., 2001.

[7]        P. Debois, «Agile Infrastructure and Operations: How Infra-gile are You?», en Agile 2008 Conference, ago. 2008, pp. 202-207. doi: 10.1109/Agile.2008.42.

[8]        Y. Weber y S. Y. Tarba, «Agilidad estratégica: una introducción de vanguardia a la sección especial sobre agilidad estratégica», BerkeleyHaas, 2014, doi: https://doi.org/10.1525/cmr.2014.56.3.5.

[9]        A. P. Cardozo, «El enfoque RRHH 4.0.: ¿está cambiando finalmente la función recursos humanos?», RILCO Rev. Investig. Latinoam. En Compet. Organ., vol. 3, n.^o 9, p. 11, 2021.

[10]      S. M. Saleh, S. M. Huq, y M. A. Rahman, «Comparative Study within Scrum, Kanban, XP Focused on Their Practices», en 2019 International Conference on Electrical, Computer and Communication Engineering (ECCE), feb. 2019, pp. 1-6. doi: 10.1109/ECACE.2019.8679334.